Если люди понимают, что есть постоянный контроль — они работают лучше.

Так устроен человек: ему нужна сильная рука рядом, которая будет подсказывать — куда двигаться дальше.

Руководитель без авторитета — не руководитель. Ничего путного без авторитета не выйдет.

Он знает, как взаимодействовать и влиять на сотрудника, так как они находятся в постоянном близком контакте.

Самостоятельно получить результат в деньгах

1. Самому сесть на телефон, поехать на встречи и продать.
2. Взять сотрудника, качнуть его и сделать результат его руками.

Сделать так, чтобы подчиненные это увидели
Сформулировать место-документ, в котором есть план и факт продаж по каждому сотруднику, с их возможностью посмотреть на результат друг друга. Ввести регулярные планерки с поощрением лучших кейсов и разбором худших.

РОП не станет таковым, пока не покажет «уровень», на своем примере
Ему нужно объяснить, что он сначала должен сделать супер-эффективный отдел продаж из себя самого, должен стать таким менеджером, которого хотел бы видеть у себя в подчинении, а уже только потом стать руководителем.

Задача первого месяца работы нового РОПа – стать лучшим менеджером по продажам
Поставить ему цель в кол-ве сделок. И посмотреть на результат в финале.

Если сам план выполнил, то задача второго месяца – выполнить план продаж руками 1 сотрудника в подчинении
Одного, не больше. Потому что резкий скачок по кол-ву новых людей в подчинении может стать той проверкой авторитета, которую не получится пройти даже самому стойкому РОПу.

Если второй месяц завершился успешно, плавно добавлять людей в подчинение
Сколько можно добавлять? Не знаю. Зависит от прошлого опыта РОПа, сколько людей уже было в его подчинении. Кто и в каком состоянии к нему сейчас придет. Факторов огромное количество. Лучше добавлять людей меньше и медленнее, так шансов не успех больше, нежели быстро и много.

Скорее всего, от него не будет толку
И его отказ от первого месяца работы сотрудником – это просто факт непонимания, как приходить к результату в отделе.

Но если вы уверены в его опыте и масштабе, тогда можно рискнуть
И дать ему одного человека. Он может найти себе его сам или получить от вас. И тогда сразу пропустить первый месяц адаптации и перейти ко второму шагу. Но это очень опасный и рискованный путь, который крайне редко заканчивается позитивным результатом.

Ему нужен свой руководитель
Как правило, это директор по продажам или коммерческий директор.

Ему нужна воронка результата: цель и план ее достижения на месяц.
Как правило, склонности эффективного РОПа позволяют ему успешно модерировать уже существующий процесс, воронку продаж. Он должен уметь делать из 1 – 100. Руководитель же должен передать РОПу ту самую «единицу» – уже как-то работающую воронку, цель и план ее улучшения.

Его самого нужно администрировать
Ставить план на месяц и еженедельно. Фиксировать факт в таком же временном интервале. Еженедельно и ежемесячно собирать обратную связь: что получилось, что нет, как это исправить. Следить, чтобы РОП справлялся и хотел это делать. Понимать, хватает ли сейчас ему навыков для достижения результата: как софтовых, так и хардовых. Хочет ли он показывать результат: удовлетворен ли оплатой труда, совпадает ли с задачами на уровне склонностей, а с командой – ценностно. И что нужно сделать, если в каком-то из этих параметров падает значение.